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第646章 人力资源成熟度(2 / 2)

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第四层是可预测层,能进入这一层的企业已经非常少,在前三层的细节都已经完善的情况下,在这一层,企业透过人力资源管理信息的整理与分析,具备了鉴往知来的预知力,在经验中提取出了有效数据指标,并且对很多此前不可控的变量都能够有效预测,做定量的分析和控制。世界五百强中大多数跨国公司都在这个层次上。

最后,就是第五层,也是最高层——最优化层,能满足这一标准的公司,已经满足了前面四层所有要求,与第四层最大的区别是,这些企业的管理体系已经实现了蜕变,管理体系会自动对自身做出持续性改进,重点是自动和持续。

在这一层中,管理体系可以发现那些流程可以对企业产生最大效益,而那些流程又会减少效益,针对未来市场变化,企业流程如何及时作出相应调整等等。

当然,很正的人力资源成熟度模型现在还没有正式问世,在很多细节上Wipro肯定不可能一一符合,但Wipro的人力资源成熟度的确达到了“自发优化”的程度。

可能很多人会说,看起来也没什么了不起。但实际上,能做到第四层的公司,已经非常了不起。管理是一门复杂的学科,一个一百人的小公司,同一万名员工的跨国企业,组织的复杂程度完全不同。需要解决的问题相差不止百倍。

没有公司是没有管理问题的,一个百人的公司,可能有十个问题,那么,一个万名员工的公司,按照人员比例相乘,也应该有一千个问题,但如果这个万人公司真的有一千个问题,它早就倒闭了。在正常运营的情况下,可能它有二十个问题,虽然看上去比小公司问题多了一倍,但实际上,两家公司的管理水平天差地别。

有效管理未必能提高业务能力的上限,但一定会提高业务能力的平均线,并且所有业务均稳定在这一平均线的偏差范围内。

对于Wipro来说,就意味着,他们做的程序未必是最好的,但接手的所有外包项目,都能过得去,被甲方接受,同时价格和工期也在可控范围。

这种管理上的完善和发展又是怎么来的?是普莱姆基和他的管理团队一点一点抠出来的,是管理团队深入了解企业各项信息和数据、开了无数会议持续改善出来的。

成功有捷径,但持续的成功必然只属于勤奋者。

谁说印度人的管理能力只是让你觉得他有管理能力?

偏见真是害死人,如果只盯着对方奇葩的地方,而忽视了对方的优势和长处,迟早要吃瘪。西方国家唱衰华夏五十年,同样也列举了华夏落后的各种原因。华夏自己这时候也是这样认为,从《丑陋的华夏人》到《夏令营中的较量》,把国民性批的一文不值,也让独生子女们背负上“垮掉的一代”的恶名。

但结果呢?

落后的原因有一万个,而强大的原因有一个就够了。

张晨不由得对自己之前的偏见甚为羞愧,凡人之患,蔽于一曲而暗于大理。虽然因为业务性质的原因,火种源和Matrix都无法用到Wipro的管理方式,但这家公司,尤其是管理层给自己的启发太大了。

“普莱姆基先生,对于你提出的合作要求,我也认为可以把一部分项目外包给Wipro,具体合作细节安迪鲁宾先生可以全权负责。”参观了一圈,回到会议室的张晨开口道,“听了刚刚普莱姆基先生的讲解,Wipro确实是一家很棒的公司,不知道贵司有没有意愿在美国上市,对此,我相信可以提供一定的帮助。”

佩服归佩服,该赚的钱得赚,该坑的也得坑。

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